Her Liderlik Probleminin Çözümü Koçluk Değildir: İK Koçluk Kararını Nasıl Vermeli?

Bir yönetici hakkında aynı geri bildirim birkaç farklı kanaldan geliyor:

“Delege etmiyor.”

İK olarak önünüzde tanıdık bir karar var: Bu yöneticinin gelişim ihtiyacını nasıl ele almalısınız?

Yönetici koçluğu güçlü seçeneklerden biri olabilir. Ancak önce daha temel bir soru var:

Bu yönetici neden delege etmiyor?

Kontrolü bırakmakta zorlanıyor olabilir. Ekibi henüz hazır olmayabilir. Yetki ve sorumluluklar belirsiz olabilir. Kurumun hata toleransı düşük olabilir. Ya da üst yönetim kritik kararları sürekli yukarı çekiyor olabilir.

Gördüğünüz davranış aynı. Ama nedeni değiştiğinde, müdahale etmeniz gereken yer de değişiyor.

Gördüğünüz davranış, her zaman geliştirmeniz gereken şey değildir.

Koçluk etkili bir gelişim aracıdır — ama karar burada başlamıyor

Araştırmalar, işyeri ve yönetici koçluğunun liderlik ve kişisel sonuçlar üzerinde olumlu etkileri olabildiğini gösteriyor. 2023 tarihli meta-analizler, koçluğun genel etkisinin yanı sıra davranışsal sonuçlardaki olumlu etkisine de işaret ediyor. Executive coaching üzerine sistematik incelemeler ise organizasyonel bağlamın da dikkate alınmasının önemini vurguluyor.

Dolayısıyla mesele “Koçluk işe yarıyor mu?” değil.

İK açısından daha önemli soru şu:

Karşınızdaki ihtiyaç için koçluk doğru araç mı?

Aynı davranışın arkasında farklı nedenler olabilir

Delegasyon örneğine tekrar bakalım.

Yönetici işi nasıl devredeceğini veya takibi nasıl yapacağını bilmiyorsa, önünüzde bir bilgi veya beceri açığı olabilir.

Bunları biliyor ama kontrolü bırakmakta, ekibine güvenmekte veya hata riskini tolere etmekte zorlanıyorsa farklı bir ihtiyaçla karşı karşıyasınız.

Peki yönetici delege etmek istiyor ama karar yetkileri belirsiz olduğu için bunu yapamıyorsa?

Ya da şirket yöneticiden ekibini güçlendirmesini beklerken önemli kararların çoğunu bir üst seviyeye taşıyorsa?

Bu durumda “delegasyon problemi” organizasyonel bağlamdan da etkileniyor veya bu bağlam tarafından pekiştiriliyor olabilir.

Koçluk yöneticinin seçeneklerini görmesine ve kendi etkisini daha iyi kullanmasına yardımcı olabilir. Ancak kurumun çalışma biçimi beklenen değişimi zorlaştırıyorsa, yalnızca yöneticiyi değiştirmeye çalışmak yeterli olmayabilir.

Koçluk kararından önce dört soru

Bir yönetici için koçluk talebi geldiğinde, talebin kendisini gelişim ihtiyacının tanımı olarak kabul etmek yerine dört soruyla ilerleyebilirsiniz.

1. Ne görüyoruz?

“Delegasyonu zayıf”, “stratejik değil” veya “iletişimini geliştirmeli” gibi ifadeleri somutlaştırın.

Yönetici hangi durumda ne yapıyor veya yapmıyor? Bunun gözlemlenebilir sonucu ne?

2. Bunu ne üretiyor?

Davranışın arkasında ne var?

Bilgi veya beceri açığı mı? Yöneticinin varsayımları, alışkanlıkları veya yaklaşımı mı? Ekip kapasitesi, rol ve yetki yapısı, süreçler veya kültür mü?

Amaç tek bir neden bulmak değil; gördüğünüz sonuç ile o sonuca katkıda bulunan faktörleri ayırmak.

3. Neyin değişmesini bekliyoruz?

“Daha iyi liderlik etsin” yeterince net değildir.

Yöneticinin kararları daha fazla ekibine devretmesini mi bekliyorsunuz? Zor geri bildirimleri ertelememesini mi? Operasyonel ayrıntılardan çıkarak stratejik konulara daha fazla alan açmasını mı?

Beklenen değişim somutlaştığında, doğru gelişim aracını seçmek de kolaylaşır.

4. Bu değişimin sahibi kim?

Beklediğiniz değişim gerçekten yöneticinin etki alanında mı?

Yönetici kendi düşünme biçimini, kararlarını, ilişkilerini veya davranışlarını değiştirerek sonucu etkileyebilir mi? Yoksa rolün, yetkilerin, süreçlerin veya üst yönetimin çalışma biçiminin de değişmesi mi gerekiyor?

Bu dört sorudan sonra karar sorusuna geçebilirsiniz:

Koçluk bu değişim için doğru araç mı?

Koçluk burada nasıl bir rol oynayabilir?

İhtiyaç liderin kendi etki alanıyla yakından ilişkiliyse koçluk güçlü bir seçenek olabilir.

Konu liderin düşünme biçimi, karar verme yaklaşımı, ilişkilerini yönetme şekli, liderlik davranışları veya yeni bir role uyumu olabilir.

Koçluk yalnızca yöneticinin “bildiğini davranışa geçirmesi” değildir. Liderin varsayımlarını fark etmesi, bir durumu farklı perspektiflerden değerlendirmesi, karar verme biçimini sorgulaması, etkisini anlaması ve yeni seçenekler oluşturması da koçluk çalışmasının parçasıdır.

Davranış değişimi bunun gözlemlenebilir sonuçlarından biridir; koçluk süreci yalnızca davranış uygulamaktan ibaret değildir.

Koçluk ne zaman tek başına yeterli olmayabilir?

Yönetici bir şeyi nasıl yapacağını bilmiyorsa öğrenme ve beceri geliştirme ihtiyacı olabilir.

Farklı davranmak istiyor ancak organizasyon yapısı, yetkiler veya süreçler bunu zorlaştırıyorsa, bu koşulları da ele almak gerekebilir.

Beklenen değişim net değilse, önce kurumun beklentisini tanımlamak; yönetici konu üzerinde çalışmaya hazır değilse, önce beklentileri ve hazır oluşu ele almak gerekebilir.

Bunların hiçbiri “koçluk yapılmaz” anlamına gelmez. Koçluk başka gelişim veya organizasyonel müdahalelerle birlikte anlamlı olabilir.

Asıl mesele, koçluğun değişimin hangi bölümünde rol oynayacağını doğru belirlemek.

Aynı davranışı görmek, aynı ihtiyacı görmek değildir

Yıllar boyunca farklı rollerde ve organizasyonlarda liderleri değerlendirmenin ve onlarla koçlukta çalışmanın bana öğrettiği önemli şeylerden biri şu:

Benzer görünen liderlik davranışlarının altında çok farklı dinamikler olabiliyor.

“Delege etmiyor”, “stratejik düşünmüyor” veya “zor konuşmalardan kaçınıyor” dediğinizde henüz ihtiyacı tanımlamış olmayabilirsiniz. Yalnızca görünür olanı tarif etmiş olabilirsiniz.

Bu nedenle kurumsal koçluk kararında önce şu zincirin netleşmesi gerekir:

Ne görüyoruz? → Bunu ne üretiyor? → Neyi değiştirmek istiyoruz? → Bu değişim kimin alanında? → Koçluk bu değişim için doğru araç mı?

Gördüğümüz şeyi mi değiştirmeye çalışıyoruz, yoksa onu üreten gerçek ihtiyacı mı?

F. Filiz Gündoğdu, PCC

Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.

Bireysel liderlik gelişimine yönelik çalışma yaklaşımımız için Yönetici Koçluğu sayfamızı inceleyebilirsiniz.

Kaynaklar

• de Haan, E. & Nilsson, V. O. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education. Makale

• Nicolau, A. et al. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: a meta-analysis of randomized control trial studies. Frontiers in Psychology. Makale

• Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? The Leadership Quarterly, 29(1), 70–88. Makale

• Grover, S. & Furnham, A. (2016). Coaching as a Developmental Intervention in Organisations: A Systematic Review of Its Effectiveness and the Mechanisms Underlying It. PLOS ONE, 11(7). Makale