Yeni görevinizde katıldığınız son üç yönetim toplantısında önemli kararlar ertelendi. Konular tekrar gündeme geliyor, tartışmalar uzuyor, ancak ilerleme sağlanamıyor.
İlk değerlendirmeniz şu olabilir: “Bu ekip yeterince inisiyatif almıyor.”
Peki, gerçekten öyle mi?
Gördüğünüz şey kararların gecikmesi. Ekibin neden karar alamadığı ise henüz açıklığa kavuşmuş değil.
Deneyimli bir yönetici olarak geçmişte benzer durumlarla karşılaşmış ve doğru değerlendirmeler yapmış olabilirsiniz. Ancak geçmişte doğru teşhis koymuş olmak, yeni organizasyonda aynı belirtilerin aynı nedenlerden kaynaklandığını garanti etmez.
İlk izlenimler, organizasyonu anlamak için bir başlangıçtır; henüz doğrulanmış bir değerlendirme değildir.
Gözlem nerede bitiyor, yorum nerede başlıyor?
İlk 100 günde organizasyonu tanımak, yalnızca bilgi toplamak değil, bu bilgilerden çıkarılan sonuçları da sorgulamaktır.
Örneğin:
Gözlem: Son üç yönetim toplantısında beş önemli karardan üçü ertelendi.
Yorum: Yöneticiler sorumluluk almaktan kaçınıyor.
İkinci ifade doğru olabilir. Ancak ilk ifade tek başına bunu kanıtlamaz.
Kararların gecikmesinin nedeni ekibin inisiyatif alma eğiliminin düşük olması olabilir. Karar yetkileri belirsiz olabilir. Ya da yapı inisiyatif almaya izin verdiği hâlde ekip üyeleri bu alanı kullanmakta zorlanıyor olabilir.
Bir başka ihtimal daha vardır: Ekip üyeleri geçmişte inisiyatif almış, ancak kararlarının sürekli sorgulandığı veya değiştirildiği bir ortamda zamanla daha temkinli davranmayı öğrenmiş olabilir.
Bugün gözlemlediğiniz davranış, yalnızca kişilerin özelliklerini değil, uzun süredir içinde çalıştıkları sistemin etkisini de yansıtabilir.
Bu nedenle davranışın kaynağını anlamadan yalnızca kişilere veya yalnızca yapıya odaklanmak, eksik ve etkisi düşük müdahalelere yol açabilir.
Aynı organizasyona farklı yerlerden bakmak
Yeni şirkette ilk 100 gün içinde yapılan görüşmeler, organizasyonun işleyişini anlamak için önemli bir fırsattır. Ancak kiminle, neyi anlamak için konuşulduğu da önemlidir.
Kararların geciktiği örneğe geri dönelim.
CEO ile görüşmeler, hangi kararların yöneticiler tarafından bağımsız alınmasının beklendiğini ve hangi konuların üst yönetim onayı gerektirdiğini anlamaya yardımcı olabilir.
Eş düzey yöneticiler, birimler arasındaki bağımlılıkları, çatışan öncelikleri ve karar süreçlerindeki tıkanıklıkları görünür kılabilir.
Ekip üyeleri, günlük işleyişte karşılaştıkları engelleri, geçmişte denedikleri yaklaşımları ve karar alma deneyimlerini paylaşabilir. Bu görüşmelerde ekibin davranış alışkanlıklarını ve yetkinliklerini anlamak da önemlidir.
Varsa, ekibin daha önce yapılmış değerlendirme merkezi raporları ve kişilik envanterleri de bu incelemeye katkı sağlayabilir. Değerlendirme merkezi çalışmaları, kişilerin iş ortamına benzer durumlarda sergiledikleri davranışlar ve yetkinlikler hakkında bilgi sunabilir. Kişilik envanterleri ise karar alma, belirsizlikle baş etme veya inisiyatif kullanma gibi alanlarla ilişkili kişisel eğilimleri anlamaya yardımcı olabilir.
Ancak bu araçların sonuçları, mevcut davranışın nedenini tek başına açıklamaz. Değerlendirmenin amacı, kullanılan aracın sınırları ve uygulama koşulları dikkate alınmalı; bulgular güncel gözlemlerle birlikte yorumlanmalıdır.
İş verileri, gecikmelerin hangi karar türlerinde yoğunlaştığını ve sürecin hangi aşamalarında ortaya çıktığını gösterebilir.
Böylece lider, kişisel eğilimlerle organizasyonun karar alma biçiminin davranışa nasıl katkıda bulunduğunu daha iyi değerlendirebilir.
İlk açıklamanızın yanlış olabileceğini nasıl anlarsınız?
“Bu ekip inisiyatif almıyor” değerlendirmesine ulaşan bir lider, kendisine iki soru sorabilir:
“Bu değerlendirmem yanlış olsaydı ne görürdüm?”
“Hangi bilgi fikrimi değiştirmeme neden olurdu?”
Örneğin ekip üyeleri kendi yetki alanlarındaki kararları zamanında alıyor, ancak birden fazla birimi ilgilendiren konularda bekliyorsa sorun kişisel inisiyatif eksikliğinden çok karar mekanizmasında olabilir.
Tersine, yetkiler açıkça tanımlanmış olmasına rağmen bazı yöneticiler karar vermekten sürekli kaçınıyorsa kişisel eğilimler, yetkinlikler veya geçmiş deneyimlerle ilgili ihtimallerin ayrıca incelenmesi gerekebilir.
Üstelik iki durum aynı anda da yaşanabilir.
Uzun süre inisiyatifin desteklenmediği bir yapıda çalışan kişiler, başlangıçta sahip oldukları davranış biçimlerini değiştirmiş olabilir. Böyle bir durumda yalnızca yetki sınırlarını yeniden tanımlamak yeterli olmayabilir. Kişilerin bu yetkileri yeniden kullanabilmeleri için desteklenmeleri ve cesaretlendirilmeleri de gerekebilir.
Yapının değişmesi, davranışın kendiliğinden değişeceği anlamına gelmez.
İlk izlenimleri sınamak için basit bir çalışma aracı
Aşağıdaki tablo, ilk değerlendirmeleri gözden geçirmek için kullanılabilecek bir düşünme aracıdır.
Gözlemim: Son üç toplantıda beş önemli karardan üçü ertelendi.
İlk yorumum: Ekip inisiyatif almıyor.
Alternatif açıklama: Yetki belirsizliği, kişisel eğilimler veya geçmiş deneyimlerin davranış üzerindeki etkisi.
Nasıl sınayabilirim?: Karar süreçlerini incelemek, ekiple geçmiş örnekleri konuşmak, varsa ilgili değerlendirme raporlarını gözden geçirmek.
Amaç ilk yorumu mutlaka yanlışlamak değil, hangi bilgilere dayandığını ve hangi koşullarda değişmesi gerektiğini görünür kılmaktır.
Organizasyonu tanırken harekete geçmek
İlk değerlendirmeleri sınamak, bütün bilgiler tamamlanana kadar beklemek anlamına gelmez.
Lider, belirli bir karar alanında yetkileri netleştirirken aynı zamanda yöneticileri bu yetkileri kullanmaya teşvik edebilir.
Örneğin daha önce sürekli üst yönetim onayına giden belirli bir karar türünün ekip tarafından alınmasını sağlayabilir. Ardından kararın nasıl alındığını, hangi güçlüklerle karşılaşıldığını ve ekibin bu sorumluluğu nasıl kullandığını izleyebilir.
Böylece müdahalenin kendisi de bir öğrenme fırsatına dönüşür. Lider yalnızca ilk gözlemlerinden hareketle karar almaz; aldığı kararların sonuçlarını da başlangıçtaki değerlendirmesini sınamak için kullanır.
Gözlem, olası açıklama, küçük müdahale ve yeni kanıtlarla değerlendirmeyi güncelleme, birbirini besleyen bir sürece dönüşür.
Elbette organizasyonu anlamak yalnızca yeni liderin sorumluluğu değildir. Kurumun geçmiş kararları, mevcut sorumlulukları ve ekip hakkındaki uygun bilgileri erişilebilir kılması da bu sürecin parçasıdır.
Koçluk ise liderin kendi değerlendirmelerini, varsayımlarını ve bunlara dayalı müdahale tercihlerini sorgulayabileceği bir çalışma alanı sunabilir.
İlk değerlendirmelerden doğru önceliklere
İlk 100 günde organizasyonu tanımak, mümkün olduğunca hızlı biçimde kesin yargılara ulaşmak değildir.
Önemli olan, neyi gözlemlediğinizi, bu gözlemi nasıl yorumladığınızı ve hangi bilgilerin değerlendirmenizi değiştirebileceğini bilmektir.
Çünkü aynı davranış, farklı nedenlerden kaynaklanabilir. Etkili bir müdahale ise bu nedenleri birbirinden ayırabilmekle başlar.
Bu süreçte edinilen bilgilerin somut önceliklere ve kararlara nasıl dönüştürülebileceğini serimizin bir sonraki yazısında, “İlk 100 Gün Planı Nasıl Hazırlanır?” başlığı altında ele alacağız.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Yeni rolünüzün beklentilerini, önceliklerini ve kendi liderlik yaklaşımınızı değerlendirmek için İlk 100 Gün Koçluğu çalışma yaklaşımımızı inceleyebilirsiniz.
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.