Yeni görevinizin üçüncü haftasındasınız. İlk yönetim toplantısında sizden yol haritanızı paylaşmanız bekleniyor.
İşe alım görüşmelerinde öncelik konusunda anlaşmıştınız: büyüme.
Ancak görüşmeler ilerledikçe bu kelimenin herkes için aynı anlama gelmediğini fark ediyorsunuz. CEO satışla pazarlama arasındaki kopukluğun çözülmesini bekliyor. Yönetim kurulu marka yatırımlarının neden gelir artışına dönüşmediğini sorguluyor. Siz yeni müşteri kazanımını hızlandırmaya hazırlanıyorsunuz. Ekibiniz ise son iki yılda değişen önceliklerin ardından biraz süreklilik istiyor.
Aynı rol. Dört farklı başarı beklentisi.
Henüz kimse bunların birbiriyle ne kadar örtüştüğünü konuşmamış olabilir.
Görev süresi kısalırken beklentiler netleşiyor mu?
CMO Huddles ve Findem’in araştırmasında, 2010’da göreve başlayan pazarlama liderlerinin medyan görev süresi dört yılken, 2022’de başlayanlarda bu süre 2,6 yıl olarak raporlanıyor. Araştırmayı yayımlayan kuruluşlar, rolün genişleyen sorumluluklarına ve liderlerden hızlı sonuç beklenmesine de dikkat çekiyor.
Bu veriler, kısa görev sürelerinin nedenini tek başına açıklamıyor. Ancak yeni bir liderin başarısını değerlendirirken yalnızca kişinin deneyimine bakmanın yeterli olup olmadığını düşündürüyor.
Lider neyi değiştirmek için işe alındı? Hangi kararları alabilecek? Sonuçların ortaya çıkması için ne kadar zamanı var? Başarısı hangi ölçütlerle değerlendirilecek?
Bu sorular işe alım sırasında konuşulmuş olsa bile, verilen cevapların günlük işleyişte karşılığı olmayabilir. “Dönüşüm bekliyoruz” diyen bir organizasyon, dönüşümün gerektirdiği kararları desteklemeye hazır olmayabilir.
İlk 100 gün, bu mesafeyi görme fırsatıdır.
Hızlı olmak ile erken hüküm vermek aynı şey değil
Yeni bir üst düzey rolde deneyiminizi göstermek istersiniz. Sizi işe alanlar da doğru karar verdiklerini görmek ister.
Bu karşılıklı beklenti, ilk haftaları hızla bir kendini kanıtlama dönemine çevirebilir. Önce bir değişiklik yapar, sonra organizasyonun verdiği tepki üzerinden öğrenirsiniz.
Oysa erken aksiyonun kalitesi, dayandığı gerçekliği ne kadar doğru gördüğünüzle ilişkilidir.
Örneğin, geciken kararları görünce daha sıkı bir takip sistemi kurabilirsiniz. Fakat gecikmenin nedeni takip eksikliği değil, kimin karar vereceğinin belirsiz olmasıysa yeni sistem yalnızca daha fazla raporlama üretir.
Ya da sessiz bir ekibi inisiyatif almamakla değerlendirebilirsiniz. Oysa ekip, önceki yöneticiler döneminde itiraz etmenin sonuçlarını öğrenmiş olabilir. Daha hızlı cevap istemeniz, size daha açık cevaplar verilmesini sağlamayabilir.
Görmek, anlamak ve harekete geçmek birbirinden kopuk aşamalar değildir. Karar alırken varsayımlarınızı sınamak, kararın ardından da etkisini izlemek mümkündür.
Geçmiş başarınız, yeni rolün gerçeği olmayabilir
Yeni göreve yalnızca deneyiminizle gelmezsiniz. Neyin işe yaradığına ilişkin kabullerinizle de gelirsiniz.
Hızlı karar vermek sizi önceki rolünüzde başarılı kılmış olabilir. Yeni rolünüzde ise kararın farklı fonksiyonlar tarafından sahiplenilmesi gerekebilir. Uzmanlığınız sayesinde sorunları kendiniz çözmeye alışmış olabilirsiniz. Şimdi sizden, başkalarının daha iyi karar verebildiği bir ortam kurmanız bekleniyor olabilir.
Buradaki kör nokta deneyimsizlik değildir. Deneyimin yeni bağlamda da aynı sonucu vereceğini varsaymaktır.
Bu nedenle “İlk 100 günde etkimi nasıl kanıtlarım?” sorusundan önce şu soruya yer açmak gerekir:
“Ben aslında nasıl bir gerçekliğin içine giriyorum?”
Ardından daha kişisel bir soru gelir:
“Henüz sınamadığım halde doğru kabul ettiğim ne var?”
Gerçeklik, tek bir kaynaktan görünmez
İş sonuçları önemli bir başlangıçtır. Ancak performans verileri, insanların aynı sonucu neden farklı değerlendirdiğini her zaman açıklamaz.
CEO’nun beklentisi rolün önceliğini gösterir. Yönetim kurulunun soruları farklı bir zaman ufkunu ortaya çıkarabilir. Diğer yöneticilerin deneyimleri, sorumlulukların nerede kesiştiğini görünür kılar. Ekibin anlattıkları ise alınan kararların günlük işte nasıl yaşandığını gösterir.
Bunlar aynı gerçekliğin farklı sinyalleridir. Birbirleriyle çeliştiklerinde, çelişkiyi hızla ortadan kaldırmak yerine anlamak gerekir.
İlk 100 günde topladığınız bilgiler, organizasyon kadar kendi kabullerinizi de incelemenize yardımcı olmalıdır. “Bu ekip yeterince hızlı değil”, “CEO benden dönüşüm bekliyor”, “bu toplantıda netlik yarattım” diye düşünüyor olabilirsiniz. Peki bunları hangi gözlemlere dayandırıyorsunuz? Hangi bilgi, değerlendirmenizi değiştirmenize neden olurdu?
“Başarı nasıl görünecek?” sorusuna lider, CEO, yönetim kurulu, diğer yöneticiler ve ekip aynı cevabı veriyor mu? Vermiyorsa hangi beklentiler birlikte karşılanabilir, hangileri arasında bir tercih yapılması gerekir?
Bütün bu farkları çözmek yeni liderin tek başına sorumluluğu değildir. Beklentilerin, yetkinin ve önceliklerin netleşmesi, lideri göreve getirenlerin de katılımını gerektirir.
Liderin kendi ilk etkisi de bu incelemenin parçasıdır. Toplantıdan daha fazla netlik yarattığınızı düşünerek çıkabilirsiniz. Ekibiniz ise kararın zaten verilmiş olduğunu, kendilerinden yalnızca onay beklendiğini hissetmiş olabilir.
Bu farkı erken öğrenmek, niyetinizle etkiniz arasındaki mesafeyi görmenizi sağlar. Örneğin, toplantı sonrasında önceliklerin nasıl anlaşıldığını sormak, yarattığınızı düşündüğünüz netliğin karşılığını gösterebilir. Gelen geri bildirimi kendi değerlendirmenizle karşılaştırmak ve gerektiğinde koçlukta ele almak, sonraki toplantıda neyi farklı yapacağınızı belirlemenize yardımcı olabilir.
İlk 100 günün sonunda yalnızca ne yaptığınızı değil, hangi varsayımlarınızı değiştirdiğinizi de değerlendirmek gerekir.
İlk 100 gün, liderliğinizi gösterdiğiniz kadar, yeni bağlama göre ayarladığınız bir dönemdir.
Bir sonraki yazıda, ilk 100 günde farklı başarı beklentilerini nasıl görünür kılabileceğinizi ve öncelikleri nasıl netleştirebileceğinizi ele alacağız.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Yeni rolünüzün beklentilerini, önceliklerini ve kendi liderlik yaklaşımınızı değerlendirmek için İlk 100 Gün Koçluğu çalışma yaklaşımımızı inceleyebilirsiniz.
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.