Yeni bir liderlik rolünde ilk günlerde alınan kararlar, kurulan ilişkiler ve oluşturulan çalışma biçimi sonraki dönemin zeminini hazırlar. İnsan nasıl başlarsa öyle devam eder. Bu durum liderlikte de böyledir.
Bu geçiş kurum içinde bir terfiyle gerçekleşebileceği gibi, liderin yeni bir şirkette göreve başlamasıyla da yaşanabilir. Her iki durumda da mesele yalnızca yeni sorumlulukları öğrenmek değildir.
Kişiyi yeni role getiren başarı formülü, yeni rolde aynı şekilde çalışmayabilir.
Yeni rolde ne değişir?
Bir lider yeni bir göreve geçtiğinde yalnızca sorumluluklarının sayısı artmaz. Sonuç üretme ve ilişki kurma biçiminin de değişmesi gerekebilir.
Örneğin daha önce kendi uzmanlığı ve doğrudan yönettiği işler üzerinden sonuç üretirken, yeni rolünde ekipleri üzerinden sonuç alması gerekebilir. Operasyonel detaylara hâkim olmak önceki rolünde önemli bir güçken, yeni rol daha fazla stratejik konuya odaklanmasını gerektirebilir. Çalıştığı paydaşlar, aldığı kararların kapsamı ve bu kararların organizasyon üzerindeki etkisi de değişebilir.
Yeni bir şirkete katılan lider için bunlara bir boyut daha eklenir: Yeni organizasyonun kültürünü, ilişkilerini, karar alma biçimlerini ve beklentilerini anlamak.
Yeni role geçiş, yalnızca yeni sorumlulukları öğrenmek değil; yeni bağlamı anlamak ve gerektiğinde eski rolün bazı çalışma biçimlerini geride bırakabilmektir.
İlk 100 Gün Koçluğu neye odaklanır?
İlk 100 Gün Koçluğu, lidere dışarıdan hazırlanmış bir yol haritası vermek yerine, yeni rolünü ve içinde çalışacağı bağlamı anlamlandırmasına, ardından kendi yol haritasını oluşturmasına eşlik eder. Çalışma üç temel alana odaklanabilir:
Netlik: Yeni rolde liderden ne bekleniyor? Başarı nasıl tanımlanıyor? Önceki role göre hangi beklentiler değişti? Lider bu yeni rolde nasıl bir lider olmak istiyor? İlk aşamada amaç, yalnızca görev tanımını değil, rolün gerçek beklentilerini de netleştirmektir.
Analiz: Lider nasıl bir ekip devralıyor? Hangi paydaşlarla ilişki kurması gerekiyor? Organizasyonun kültürü, dinamikleri ve karar alma biçimleri nasıl işliyor? Önceki deneyimlerinde başarılı olmasını sağlayan yaklaşımın hangi tarafları bu yeni bağlamda hâlâ işe yarıyor, hangilerinin değişmesi gerekiyor? Özellikle kuruma dışarıdan katılan bir lider için bu aşama, yeni organizasyonu kendi varsayımları üzerinden değil, bulunduğu bağlam içinde okuyabilmek açısından önemlidir.
Planlama: Netlik ve analizden çıkan konular, liderin kendi İlk 100 Gün Planına dönüşür. Öncelikler, ilişkiler, kararlar ve odak alanları somutlaştırılır.
Koç burada lidere hazır bir 100 günlük plan vermez. Lider, kendi rolüne ve organizasyonel bağlamına uygun planı oluşturur; koçluk süreci ise bunu düşünmesi, sorgulaması ve netleştirmesi için yapılandırılmış bir alan sağlar.
Bir sorun çıkmasını beklemek gerekir mi?
İlk 100 Gün Koçluğunun liderin yeni rolünde sorunlar yaşamadan önce uygulanacak bir paket olduğunu söylemeliyiz.
İster kurum içinde daha büyük bir sorumluluğa geçsin ister yeni bir şirkette liderlik rolü üstlensin, ilk dönem yalnızca bir adaptasyon süreci değildir. Liderin önceliklerini, ilişkilerini ve çalışma biçimini oluşturmaya başladığı dönemdir.
Bu nedenle İlk 100 Gün Koçluğu, ortaya çıkmış bir problemi ele almaktan çok, problemin ortaya çıkmasını beklemeden yeni role bilinçli bir başlangıç yapmayı destekleyen bir gelişim çalışmasıdır.
Liderin yeni rolünü doğru okuması, neyi sürdürmesi ve neyi değiştirmesi gerektiğini görmesi ve önceliklerini bilinçli biçimde oluşturması, sonrasında nasıl devam edeceğini önemli ölçüde etkileyebilir.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Bireysel liderlik gelişimine yönelik çalışma yaklaşımımız için Yönetici Koçluğu sayfamızı inceleyebilirsiniz.