Bir yönetici hakkında farklı kaynaklardan benzer geri bildirimler geliyor: Delege etmiyor, ekibindeki müdürlerin her kararına karışıyor.
Yöneticisi de bunu gözlemliyor. İK da burada bir gelişim ihtiyacı olduğunu düşünüyor ve yönetici koçluğu almasını öneriyor.
Yöneticinin cevabı ise net:
“Benim delegasyonla ilgili bir problemim yok. Bizim işimiz çok kritik, ekip de henüz o sorumluluğu alabilecek durumda değil. Riske atamam.”
Kim haklı?
Gerçekten ekip hazır olmayabilir. Ya da yönetici, kendi yaklaşımının ekip üzerindeki etkisini henüz görmüyor olabilir.
İK açısından zor olan da budur: Gelişim ihtiyacının varlığı konusunda tarafların bakış açıları aynı değilse koçluğa nasıl başlanmalı?
Koçluk almak ile koçluğa açık olmak aynı şey değil
Bir yöneticinin koçluk programına katılmayı kabul etmesi, kendi yaklaşımını incelemeye hazır olduğu anlamına gelmez.
Literatürde bu konu koçluğa açıklık (coachability) kavramıyla ele alınıyor. Güncel araştırmalar kavramı tek bir özelliğe indirgemiyor; öğrenmeye isteklilik, geri bildirim arama ve geri bildirime açık olma, edinilen bilgiyi değerlendirme ve uygulamaya taşıma, güçlükler karşısında gelişim çabasını sürdürebilme gibi birbiriyle ilişkili boyutlardan söz ediyor.
Bu nedenle yöneticileri “koçluğa açık” ve “koçluğa kapalı” diye iki gruba ayırmak çok anlamlı değil. Önemli olan, kişinin o anda kendi yaklaşımına bakmaya ve farklı perspektifleri değerlendirmeye ne kadar hazır olduğudur.
Koçluktan önce başka bir görüşme gerekebilir
Yönetici kendisinde bir gelişim ihtiyacı görmüyorsa, doğrudan uzun süreli bir koçluk programına başlamak yerine önce farklı bir çalışma yapılabilir.
FG Koçluk pratiğinde bu aşamada ihtiyaca göre liderlik envanteri, yapılandırılmış görüşme ve geribildirim içeren bir değerlendirme/danışmanlık çalışması kullanılabilir.
Buradaki amaç yöneticiye “Aslında problemin var” demek değildir. İK'nın görüşünü doğrulamak veya yöneticiyi koçluk almaya ikna etmek de değildir. Envanter de yöneticiye karşı kullanılacak bir kanıt değildir.
Amaç, yöneticinin kendisini nasıl gördüğü ile çevresinde nasıl bir etki yarattığını daha geniş bir perspektiften inceleyebilmesine alan açmaktır.
Örneğin delegasyon vakasında yalnızca “Delege ediyor musun?” sorusuna değil; yönetici ekibinin kapasitesini nasıl değerlendiriyor, hangi işleri neden kendisinde tutuyor, kontrolü bıraktığında ne olacağını düşünüyor ve mevcut yaklaşımı rolünün beklentileri açısından ne kadar işe yarıyor gibi alanlara bakılabilir.
Sonrasında ne olabilir?
Bu görüşmenin sonunda yöneticinin mutlaka “Evet, problem bendeymiş” demesi beklenmez.
Kendi üzerinde çalışmak istediği bir alan fark edebilir ve koçluğa daha açık hale gelebilir. İK'nın tanımladığı gelişim ihtiyacına katılmayabilir ama kendisi için anlamlı başka bir koçluk hedefi belirleyebilir.
Ya da kendi yaklaşımını incelemeye ve değiştirmeye hâlâ istekli olmayabilir. Bu durumda uzun süreli bir koçluk programına yatırım yapmak o aşamada doğru seçenek olmayabilir.
İK'nın koçluk kararı verirken yalnızca “Bu yöneticinin gelişim ihtiyacı var mı?” ve “Koçluk doğru müdahale mi?” sorularına değil, “Yönetici şu anda kendi yaklaşımını incelemeye ve üzerinde çalışmaya ne kadar açık?” sorusuna da bakması gerekir.
Koçluğa açıklık, yöneticinin ilk anda “Evet, değişmem gerekiyor” demesi değildir. Bazen ilk adım, kişinin kendisini ve yarattığı etkiyi daha geniş bir perspektiften görebileceği bir alan yaratmaktır.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Bireysel liderlik gelişimine yönelik çalışma yaklaşımımız için Yönetici Koçluğu sayfamızı inceleyebilirsiniz.