Yetenek değerlendirme toplantısında birkaç yöneticinin adı gelecekteki direktör veya C seviye roller için öne çıkmıştır. Toplantının sonunda CEO, İK Direktörüne döner:
“Bu kişilerin gelişimi için ne yapacağız?”
Bazı kurumlarda bu karar bir yedekleme programının parçasıdır. Bazılarında resmî bir program yoktur; yine de belirli yöneticileri daha büyük rollere hazırlamak gerekir.
Koçluk seçeneklerden biri olabilir. Ama “Başarılı bir yönetici, koçluk da alsın” demek, gelişim hedefi tanımlamak için yeterli değil. Geçmişte koçluğun bazen yöneticiyi motive etmek veya kurumda tutmak amacıyla kullanıldığını gördüm. Hedefi net olmayan böyle bir süreçten hem yönetici hem kurum ne bekleyeceğini bilemeyebilir.
Peki bugünkü performansında sorun olmayan bir yönetici koçlukta ne üzerinde çalışacak?
Potansiyelin nasıl değerlendirildiği ayrı bir konu; onu başka bir yazıya bırakalım. Burada kurumun yüksek potansiyelli olarak belirlediği yöneticilerden söz ediyoruz. Bu kişileri sonraki rollere hazırlarken iki farklı gelişim ihtiyacıyla karşılaşabiliriz.
İlkinde yönetici, gelecekteki rolün gerektirdiği bakış açısını bugünden geliştirmeye ihtiyaç duyar.
Örneğin bir direktör adayının yalnızca kendi fonksiyonunun sonuçlarına odaklanması artık yeterli olmayabilir. Diğer fonksiyonların önceliklerini hesaba katması, şirket bütününü etkileyen kararlara katkı vermesi ve daha uzun vadeli sonuçları düşünmesi beklenebilir. Koçlukta, bu farklı bakış açısını bugünkü rolünde nerede denemeye başlayacağı üzerinde çalışılabilir.
İkinci ihtiyaç ise her zaman bu kadar kolay görülmez.
Bir süre önce müdür seviyesinde başarılı bir yöneticiyi direktör rolü için değerlendirmiştik. Değerlendirmede öne çıkan gelişim alanı çatışma yönetimiydi. Yönetici, çevre departmanlardan gelen talepler karşısında kendi ekibinin kaynaklarını müzakere etmeden seferber ediyordu.
Bir destek fonksiyonunda bu yaklaşım zaman zaman işlerin hızla çözülmesini sağlıyordu. Üstelik yönetici alanını iyi biliyor, deneyimli ekibiyle hedeflerini gerçekleştiriyordu. Bu yüzden değerlendirme sonucunu duyduğunda sorduğu soru anlaşılırdı:
“Bu konuda şu ana kadar hiçbir sıkıntı yaşamadım. Aksine bazen geri çekilip ödün vermenin takım olarak başarımıza katkısı olduğunu düşünüyorum. Neden çatışma yönetimi üzerinde çalışmam gerekiyor?”
Bu soruyu yalnızca geribildirime direnç olarak görmek kolay olurdu. Oysa yönetici bugünkü rolüne bakarak konuşuyordu. Bizim bakmamız gereken yer ise hazırlandığı direktör rolüydü.
O rolde farklı fonksiyonların öncelikleri çatıştığında, her talebe kaynak ayırarak ilerlemesi mümkün olmayabilirdi. Kendi ekibinin kapasitesini koruması, öncelikleri müzakere etmesi ve gerektiğinde zor kararları diğer yöneticilerle birlikte alması gerekecekti. Bugünkü rolünde sonuçlarını telafi edebildiği bir alışkanlık, yarın etkisini sınırlayabilirdi.
Yüksek potansiyelli bir yöneticide çalışılması gereken alan, bazen bugünkü performansı düşüren değil, gelecekteki performansı sınırlayabilecek alandır.
Böyle bir durumda koçluğa “Gelişim alanın çatışma yönetimi” diyerek başlamak koçluk sürecinin başarısını doğrudan baltalayabilir. Önce yöneticinin değerlendirmedeki gözlemleri ve bunların sonraki rolle ilişkisini anlamlandırması gerekir. İhtiyaca göre değerlendirme araçlarını yapılandırılmış bir geribildirim görüşmesi izleyebilir; koçluk hedefi bundan sonra yöneticiyle birlikte oluşturulabilir.
Koçluk verdiğimiz şirketlerin İK yöneticilerine genellikle şu soruyu sorarız: Bu yöneticiyi hangi rolün hangi taleplerine hazırlıyoruz?
Bir sonraki soru da en az onun kadar önemli: Yönetici, üzerinde çalışmasını istediğimiz ihtiyacı kendisi de görebiliyor mu?
Koçluğun nereden başlayacağı, bu iki sorunun yanıtına göre değişir.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki yüksek potansiyelli yöneticilerin ve gelecekte daha büyük rollere hazırlanacak liderlerin gelişiminde koçluğun nasıl yapılandırılabileceği hakkında bilgi almak için Kurumsal Koçluk sayfamızı inceleyebilirsiniz.