Bir yöneticiye ne zaman koçluk verilir?
İlk akla gelen durum çoğu zaman bir problemdir. Yöneticiyle ilgili benzer geri bildirimler geliyordur, belirli bir davranışın değişmesi bekleniyordur ya da liderlik etkisinin mevcut rolün ihtiyaçlarını karşılamadığı düşünülüyordur.
Bunlar yönetici koçluğunun gündeme gelebileceği durumlar. Ancak koçluğu yalnızca bir problemi düzeltmek için kullanılan gelişim müdahalesi olarak görmek, kullanım alanını gereğinden fazla daraltır.
Koçluk bazen mevcut bir gelişim ihtiyacını ele almak için, bazen de liderin önündeki yeni bir rol veya daha büyük sorumluluğa hazırlanmasını desteklemek için gündeme gelir.
—> Yeni veya daha büyük bir role geçişte
Bir yöneticinin terfi etmesi yalnızca sorumluluk listesinin uzaması anlamına gelmez. Rolün kapsamı büyüdükçe, yöneticiden beklenen liderlik biçimi de değişebilir.
Örneğin orta düzey bir yönetim rolünden Direktör seviyesine, oradan da C-seviye bir role geçen yöneticinin önceki rolünde sonuç getiren çalışma biçimi, yeni rolünde artık aynı sonucu vermeyebilir. Rol büyüdükçe yöneticinin neye odaklandığı, hangi kararları kendisinde tuttuğu, neyi ekibine devrettiği ve organizasyonla nasıl ilişki kurduğu da değişmek zorundadır.
Koçluğun gündeme gelmesi için yöneticinin bu geçişte önce zorlanmasını beklemek gerekmez. Yeni rolün gerektirdiği değişiklikleri erken dönemde ele almak, geçiş sürecindeki yol kazalarının bir bölümünü önlemeye yardımcı olabilir.
—> Başarılı bir yöneticinin liderlik etkisinin genişlemesi gerektiğinde
Koçluğun gündeme gelmesi için ortada bir performans problemi olması gerekmez.
Başarılı bir yönetici daha geniş bir sorumluluk alanına geçtiğinde veya organizasyon içindeki etkisi arttığında, karşılaştığı kararların niteliği de değişebilir. Daha fazla paydaş, birbiriyle çelişen öncelikler ve daha geniş organizasyonel sonuçlar devreye girer.
Bu noktada ihtiyaç, yöneticinin “daha iyi performans göstermesinden” çok, büyüyen rolünde nasıl liderlik ettiğini yeniden değerlendirmesi olabilir. Koçluk; düşünme biçimini, kararlarını, ilişkilerini ve yarattığı etkiyi inceleyebileceği yapılandırılmış bir alan sağlayabilir.
Bu nedenle kurumsal koçluk yatırımlarını yalnızca düşük performans veya davranış problemiyle ilişkilendirmek önemli bir kullanım alanını gözden kaçırabilir.
—> Tekrarlayan bir liderlik davranışı etkiyi sınırladığında
Bazı durumlarda koçluk ihtiyacı daha görünür bir davranış üzerinden gündeme gelir.
Yönetici delegasyonda zorlanıyor, gerekli geri bildirimi vermiyor, zor konuşmaları erteliyor veya belirli paydaşlarla benzer sorunları tekrar tekrar yaşıyor olabilir. Bu davranışlar ekibin işleyişini ya da yöneticinin organizasyon içindeki etkisini sınırlayabilir.
Ancak tekrarlayan bir davranışın görülmesi tek başına koçluk kararı vermek için yeterli değildir. Davranışın arkasındaki neden ve beklenen değişim değerlendirilmelidir.
Örneğin sorun yöneticinin yaklaşımından değil, belirsiz sorumluluklardan veya karar yetkisinin net olmamasından kaynaklanıyorsa yalnızca yöneticiyle çalışmak beklenen sonucu yaratmayabilir. Bu ayrım, koçluğun doğru müdahale olup olmadığını değerlendirirken önemlidir.
—> Gelecekte daha büyük sorumluluk alması beklenen liderlerde
Yönetici koçluğu yalnızca bugünkü rolün ihtiyaçları için kullanılmaz. Kurumun gelecekte daha büyük sorumluluk vermeyi planladığı yüksek potansiyelli yöneticiler için de gündeme gelebilir.
Bugünkü rolde yüksek performans göstermek, daha geniş ve farklı bir rolün gerektirdiği liderlik yaklaşımının zaten hazır olduğu anlamına gelmez.
Özellikle succession planları kapsamında değerlendirilen yöneticilerde koçluk; gelecekteki rolün gerektireceği karar alma, paydaşlarla çalışma ve daha geniş bir organizasyonel etki yaratma biçimini bugünden ele almak için kullanılabilir. Böylece gelişim yatırımı yalnızca mevcut ihtiyaca değil, planlanan sorumluluk artışına da bağlanmış olur.
—> Organizasyonel değişim liderden farklı bir yaklaşım gerektirdiğinde
Dönüşüm, yeniden yapılanma, hızlı büyüme veya değişen strateji, liderin çalıştığı bağlamı önemli ölçüde değiştirebilir.
Daha önce işleyen karar alma biçimleri, ilişkiler veya öncelikler yeni koşullarda aynı sonucu vermeyebilir. Böyle dönemlerde koçluk, liderin değişim içindeki rolünü, kararlarını ve organizasyon üzerindeki etkisini yeniden ele almasına destek olabilir.
Buradaki sınır önemlidir: Yönetici koçluğu organizasyonel bir problemi tek başına çözmez. Eğer değişimi zorlaştıran temel neden organizasyon yapısı, süreçler, yetki alanları veya sistemlerse yalnızca liderle çalışmak yeterli olmayabilir. Koçluk, liderin kendi etki alanında ele alabileceği konular olduğunda anlamlı bir seçenek haline gelir.
Yeni bir role geçiş, tekrarlayan bir liderlik davranışı, yüksek potansiyel değerlendirmesi veya organizasyonel dönüşüm koçluğu gündeme getirebilir. Ancak yatırım kararı verilmeden önce ihtiyacın kaynağı, beklenen değişim, liderin bu değişim üzerindeki etki alanı ve çalışmaya hazır oluşu değerlendirilmelidir.
Bir önceki yazıda ele aldığımız gibi, her liderlik probleminin çözümü koçluk değildir. Bunun diğer yüzü de aynı derecede önemlidir:
Koçluğu yalnızca sorun ortaya çıktığında devreye giren bir müdahale olarak görmek, kullanım alanını gereğinden fazla daraltır.
Yönetici koçluğu; mevcut bir gelişim ihtiyacında olduğu kadar rol geçişlerinde, artan sorumluluklarda ve gelecekteki liderlik rollerine hazırlıkta da kurumların değerlendirebileceği gelişim seçeneklerinden biridir.
F. Filiz Gündoğdu, PCC
Kurumunuzdaki liderlik ve yönetici gelişimi ihtiyaçlarında koçluğun nasıl yapılandırılabileceğini incelemek için Kurumsal Koçluk sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Bireysel liderlik gelişimine yönelik çalışma yaklaşımımız için Yönetici Koçluğu sayfamızı inceleyebilirsiniz.
Kaynaklar
İlk yazıdaki kaynakların hepsini tekrarlamaya gerek yok. Bu yazı için üç kaynak yeterli:
de Haan, E. & Nilsson, V. O. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education.
Nicolau, A. et al. (2023). The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: a meta-analysis of randomized control trial studies. Frontiers in Psychology.
Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? The Leadership Quarterly, 29(1), 70–88.