Yönetici Koçluğu Nedir? Nasıl Bir Çalışmadır?

Yönetici koçluğu, bir yöneticiye ne yapması gerektiğini söyleyen bir çalışma değildir.

Daha çok, yöneticinin nasıl düşündüğüne, içinde bulunduğu durumu nasıl anlamlandırdığına ve liderlik rolünde yarattığı etkiye daha geniş bir perspektiften bakabildiği bir çalışma alanıdır.

Çünkü liderlikte karşılaştığımız bazı güçlükler bilgi eksikliğinden kaynaklanmaz. Bazen kişi ne yapması gerektiğini biliyor olabilir. Ancak içinde bulunduğu durumu belirli bir açıdan görüyor, aynı tür durumlarda benzer tepkileri veriyor veya davranışlarının başkaları üzerindeki etkisini kendi niyetinden farklı değerlendiriyor olabilir.

Bu nedenle yönetici koçluğunun önemli işlevlerinden biri yeni cevaplar vermek değil, yöneticinin baktığı alanı genişletmektir.

Yönetici koçluğu nedir?

Yönetici koçluğu — uluslararası literatürde sıklıkla executive coaching olarak adlandırılır — yöneticinin liderlik rolü, kararları, davranışları, ilişkileri ve gelişim hedefleri üzerinde çalıştığı profesyonel bir koçluk ilişkisidir.

International Coaching Federation (ICF), koçluğu koç ile koçluk alan kişi arasında, düşünmeyi ve yaratıcılığı teşvik eden bir ortaklık olarak tanımlıyor.

FG Koçluk olarak kullandığımız Co-Active yaklaşımında da koçluk alan kişi, düzeltilmesi gereken biri olarak değil; kendi seçimlerini yapabilecek kaynaklara sahip biri olarak ele alınır. Bu çalışmada sorumluluk yöneticide kalır: Neyi ele almak istediğine, hangi seçeneklerin kendisi için anlamlı olduğuna ve sonunda ne yapacağına kendisi karar verir.

Yönetici koçunun rolü, kişinin mevcut düşünme biçimine daha yakından bakabilmesine yardımcı olmaktır. Sorular sormak, varsayımları araştırmak, farklı perspektiflerin görülmesine alan açmak ve ortaya çıkan içgörünün davranışa nasıl yansıyabileceğini birlikte incelemek bu çalışmanın parçaları olabilir.

Bu açıdan yönetici koçluğu, yöneticinin yalnızca karşısındaki konu üzerine değil, o konu hakkında nasıl düşündüğü üzerine de düşünebildiği yapılandırılmış bir alan olarak görülebilir.

Yönetici koçluğu danışmanlık veya mentorluktan nasıl ayrılır?

Bu ayrım önemlidir. Çünkü bir yönetici koçuyla çalışmayı düşünen kişinin beklentisi, çalışmanın niteliğini doğrudan etkiler.

Bir danışman genellikle belirli bir alandaki uzmanlığı üzerinden problemi değerlendirir ve çözüm önerileri sunar.

Bir mentor ise çoğu zaman kendi deneyimlerinden ve geçtiği yollardan hareketle yön gösterebilir.

Koçlukta ilişki farklıdır.

Koçun temel işlevi, “Ben sizin yerinizde olsam şunu yapardım” demek değildir. Yöneticinin kendi durumunu daha açık görebileceği, farklı olasılıkları değerlendirebileceği ve kendi kararını verebileceği bir düşünme alanı yaratmaktır.

Bu, koçun pasif kaldığı anlamına gelmez.

Bir koçluk görüşmesinde kişinin düşünme biçimi dikkatle incelenebilir. Bazı varsayımlar sorgulanabilir. Birbiriyle çelişen düşünceler görünür hale gelebilir. Daha önce üzerinde durulmayan bir perspektif konuşmaya dahil olabilir.

Ancak ortaya çıkan kararın sahibi yine yöneticidir.

Yönetici koçluğunda neden perspektif önemlidir?

Kendimizle ilgili algımız yanlış olmayabilir.

Ama eksik olabilir.

Bir yönetici kendi niyetlerini bilir. Neden belirli bir karar verdiğini, bir toplantıda neden müdahale ettiğini veya bir konuda neden ısrarcı olduğunu kendi açısından açıklayabilir.

Çevresindeki insanlar ise bu niyetlere doğrudan erişemez.

Onların deneyimlediği şey yöneticinin davranışı ve bu davranışın kendileri üzerindeki etkisidir.

Örneğin bir yönetici ekibine yüksek standartlar koymasını işin kalitesini korumanın bir parçası olarak görüyor olabilir. Ekibindeki kişiler ise aynı davranışı hata yapmaya çok az alan bırakılması olarak deneyimleyebilir.

Burada yöneticinin kendi açıklaması mutlaka yanlış değildir.

Fakat hikâyenin tamamı da olmayabilir.

Liderlik etkisini anlamak, yalnızca “Ben ne yapmaya çalışıyorum?” sorusuyla değil, “Benim yaptığım şey karşı tarafta nasıl bir deneyim yaratıyor?” sorusuyla da ilgilidir.

Koçluk, bu iki perspektif arasındaki mesafeyi araştırmak için bir alan yaratır.

Liderlik kör noktaları nasıl ortaya çıkar?

Liderlik kör noktalarını yalnızca kişinin kendisi hakkında bilmediği özellikler olarak düşünmek sınırlayıcı olabilir.

Bazen mesele tek bir davranıştan çok, tekrar eden bir örüntüdür.

Benzer bir problem farklı ekiplerde ortaya çıkabilir.

Aynı tür konuşmalar sürekli benzer bir gerilimle sonuçlanabilir.

Bir yönetici delegasyon yapmak istediğini düşünürken kritik kararların tekrar kendisinde toplandığını fark edebilir.

Ya da farklı kişilerden, farklı zamanlarda birbirine benzeyen geri bildirimler alabilir.

Tek bir olay çok şey söylemeyebilir. Fakat aynı sonuç farklı bağlamlarda tekrar ortaya çıkıyorsa yalnızca dış koşullara değil, kişinin o koşullardaki kendi rolüne de bakmak anlamlı hale gelir.

Buradaki amaç “Sorun bende mi?” diye düşünmek değildir.

Daha yararlı bir soru şudur:

Bu durumda benim henüz görmediğim ne olabilir?

Bu soru, kişinin kendisini yargılamasından çok kendi etkisini merak etmeye başlamasına imkân verir.

Co-Active yaklaşımındaki “kişiyi bütün, yaratıcı ve kaynaklara sahip biri olarak görme” ilkesi de bu noktada benim koçluğa bakışımla örtüşüyor. Başlangıç noktası kişide düzeltilmesi gereken bir eksik aramak değil; onun mevcut durumunu daha geniş biçimde görebilmesini desteklemek.

Fark etmek neden tek başına yeterli değildir?

Bir davranışın veya örüntünün farkına varmak önemlidir.

Ama farkındalık ile değişim aynı şey değildir.

Bir yönetici, örneğin zor konuşmaları ertelediğini fark edebilir. Bunun ekibi üzerindeki etkisini de görebilir. Hatta bunu neden yaptığını oldukça iyi anlayabilir.

Yine de bir sonraki zor konuşma geldiğinde aynı davranış tekrar ortaya çıkabilir.

Bu nedenle koçluk yalnızca içgörü üretmekle sınırlı kaldığında eksik kalır.

Asıl çalışma bazen fark edilen şeyin günlük liderlik davranışına taşınmasıyla başlar.

Bir sonraki toplantıda neyi farklı yapacağım?

Hangi varsayımımı test edeceğim?

Normalde vereceğim tepkinin yerine neyi deneyeceğim?

Sonuç ne oldu ve bundan ne öğrendim?

Bu noktada araştırma literatürü de koçluğu yalnızca öznel bir “farkındalık deneyimi” olarak değerlendirmemek gerektiğini gösteriyor. Jones, Woods ve Guillaume’un işyeri koçluğu üzerine meta-analizi, 17 çalışmayı bir araya getirerek koçluğun öğrenme ve performansla ilişkili çeşitli sonuçlarda genel olarak olumlu etkiler gösterdiğini bildirdi. Theeboom ve çalışma arkadaşlarının meta-analizi de performans/beceri, iyi oluş, başa çıkma, iş tutumları ve hedef odaklı öz-düzenleme dahil incelenen sonuçlarda olumlu etkiler buldu. Bununla birlikte bu bulgular, her koçluk çalışmasının aynı sonucu üreteceği anlamına gelmiyor.

Executive coaching araştırmalarını sistematik olarak inceleyen Athanasopoulou ve Dopson da sonuçları değerlendirirken yalnızca “koçluk işe yarıyor mu?” sorusuna değil, araştırmaların metodolojik niteliğine ve koçluğun gerçekleştiği bağlama dikkat edilmesi gerektiğini vurguluyor.

Dolayısıyla benim için önemli olan yalnızca bir yöneticinin görüşmeden yeni bir içgörüyle ayrılması değil. O içgörünün gerçek iş yaşamında neye dönüştüğü de çalışmanın parçasıdır.

Yönetici koçluğu hakkında düşünürken

Koçluk çoğu zaman bir gelişim ihtiyacı üzerinden düşünülür:

“Neyi daha iyi yapmalıyım?”

Bu önemli bir soru.

Ama bazen ondan önce başka bir soru gerekir:

Şu anda görebildiğim tablo, gerçekten tablonun tamamı mı?

Yönetici koçluğunun değerli olabileceği alanlardan biri tam olarak burada ortaya çıkar.

Kişinin kendi deneyimine dışarıdan bakabilmesi; varsayımlarını incelemesi; başkalarının perspektifini hesaba katması; farklı seçenekleri görebilmesi ve sonunda kendi kararlarını daha bilinçli biçimde verebilmesi.

Çünkü bazen değişimin başlangıç noktası daha iyi bir cevap bulmak değil, daha önce sormadığımız bir soruyu görebilmektir.

Yönetici koçluğu hakkında devam etmek için

Yönetici koçluğunun hangi durumlarda anlamlı bir çalışma haline gelebileceğini Bir Yönetici Koçluğa Ne Zaman İhtiyaç Duyar? yazısında ele alıyorum.

Benim yönetici koçluğu yaklaşımım ve çalışma biçimim hakkında daha fazla bilgi için Yönetici Koçluğu hizmet sayfasını inceleyebilirsiniz.

Kaynaklar

• International Coaching Federation (ICF), ICF Code of Ethics ve profesyonel koçluk tanımı.

• EMCC Global, EMCC Competence Framework.

• Co-Active Training Institute, Co-Active Foundations: From Human Doing to Human Being.

• Jones, R. J., Woods, S. A. & Guillaume, Y. R. F. (2016), The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89, 249–277.

• Theeboom, T., Beersma, B. & van Vianen, A. E. M. (2014), Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context, The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.

• Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2018), A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most?, The Leadership Quarterly, 29(1), 70–88.