Ekibi Tükenmeye Taşıyan Liderlik: Alan Açarken Yalnız Bırakmak

LİDERLİKTE KÖR NOKTALAR SERİSİ  |  4

Tükenmişliği (burn out) konuşurken genellikle görünen yükleri fark ediyoruz; oysa liderlik ilişkilerinin yarattığı daha az görünür yükler de olabilir.

Örneğin bir proje ilerliyor. Yöneticiniz sürekli kontrol etmiyor ve her karara dahil olmuyor. Size alan bırakıyor. Harika bir kariyer fırsatı. Mesaj net:

“Sen ilerle. Bir sorun çıkarsa gel, konuşalım.”

İlk bakışta burada bir sorun yok. Hatta tam tersine, sağlıklı bir liderlik ilişkisi var. Sürekli denetim yok. Güven var. Sorumluluk var.

Ben de böyle ortamlarda çalışmayı tercih ederim.Ama kendi deneyimimde zamanla başka bir dinamiği fark ettim. Stres arttığında ilk tepkim her zaman destek istemek olmuyor. Bazen tam tersi oluyor: Sorunu biraz daha düşünmek, biraz daha uğraşmak, önce kendi başıma çözmeye çalışmak. Çünkü sonuçta sorumluluk bende.

Yönetici ise bana alan bıraktığını ve ihtiyaç duyduğumda ona gidebileceğimi düşünüyor.

İki taraf da kendi açısından makul davranıyor. Ama bu iki davranış birleştiğinde görünmeyen bir yük oluşabiliyor.

Yük, yalnızca iş yükü değil

Bir insanın taşıdığı yükü çoğu zaman yaptığı iş üzerinden okumaya çalışıyoruz.

Kaç proje yürütüyor?
Takvimi ne kadar dolu?
Ne kadar çalışıyor?

Bunlar yükün yalnızca ilk katmanı: iş yükü.

Bunun yanında bir karar yükü var. Hangi kararları sürekli kendisinin vermesi gerekiyor?

Bir sorumluluk ve risk yükü var. Bir şey ters gittiğinde sonuç kimin üzerinde kalıyor?

Ve daha az görünür olan bir katman daha var:

Yalnız taşıma yükü.

Kişi kararları, sorunları ve riski ne ölçüde başkalarıyla birlikte taşıyor; ne ölçüde kendi üzerinde tutması gerektiğini hissediyor?

İki kişinin iş yükü birbirine çok benzeyebilir.

Ama taşıdıkları toplam yük aynı olmayabilir.

Tükenmişlik de tam burada daha farklı görünmeye başlıyor.

Çünkü tükenmişliğe katkıda bulunan şey yalnızca çok çalışmak olmayabilir. Sürekli karar vermek, risk taşımak ve özellikle bunları giderek daha yalnız taşımak da yükün bir parçası olabilir.

“Kapım açık” güçlü bir mesaj. Ama bir varsayımı var.

“Bir sorun olursa gel.”

Bu yaklaşım iki yetişkin arasındaki ilişki açısından son derece makul.

Fakat sistemin çalışması için önemli bir şeyin gerçekleşmesi gerekiyor:

Kişinin desteğe ihtiyacı olduğunu fark etmesi, doğru zamanda harekete geçmesi ve bunu dile getirmesi.

Ya bunu geç yapıyorsa?

Ya stres arttıkça yardım istemek yerine daha fazla sorumluluk alıyorsa?

Ya “sorumluluk almak” onun zihninde fark etmeden “bunu kendim çözmeliyim”e dönüşüyorsa?

O zaman var olan destek, uygulamada kullanılmayabilir.

Bu nedenle benim için asıl soru şu hale geldi:

Bir destek sisteminin işlemesi, kişinin zamanında destek istemeyi başaracağı varsayımına dayanıyorsa, sistemin kendisinde bir kırılganlık olabilir mi?

Bu yalnızca kişisel bir özellik olmayabilir

Aynı örüntünün daha üst yönetim düzeylerinde farklı bir biçimini de gördüm.

Bir lider altındaki yöneticilere gerçek bir karar alanı açabilir. Bu, sorumluluk almalarını, gelişmelerini ve kurum içinde daha görünür olmalarını sağlayabilir.

Fakat özellikle bir sorun çıktığında lider tamamen geri çekiliyor ve yaklaşım “Kararı sen aldın, çözüm sende” noktasına geliyorsa başka bir soru ortaya çıkıyor:

Yetki mi devredildi, yoksa sorumluluk ve risk de aşağıya mı bırakıldı?

Bu yüzden mesele yalnızca bazı insanların yardım istemekte zorlanması değil.

Daha geniş bir liderlik ve kurum örüntüsü olabilir.

Kişinin kendini algılayışı yanlış olmayabilir. Eksik olabilir.

Bence liderlikteki kör nokta tam burada başlıyor.

Bir lider kendisi hakkında şunları düşünüyor olabilir:

“Sürekli denetlemiyorum.”
“Ekibime güveniyorum.”
“Sorumluluk veriyorum.”
“İnsanların gelişmesine alan açıyorum.”
“İhtiyaçları olduğunda kapım açık.”

Ve bunların hepsi doğru olabilir.

Sorun, liderin kendisini yanlış değerlendirmesi olmak zorunda değil.

Kişinin kendini algılayışı yanlış değil, eksik olabilir.

Çünkü lider kendi davranışını niyeti ve yaptığı seçimler üzerinden görüyor.

Ekip ise aynı liderliği kendisinde yarattığı etki üzerinden deneyimliyor.

Bir tarafta:

“Sana güveniyorum ve alan bırakıyorum.”

Diğer tarafta:

“Karar verirken ve sorun çözerken yalnızım.”

İkisi aynı anda doğru olabilir.

Liderlikteki kör noktayı önemli yapan da bu.

Sorun her zaman yanlış bir liderlik davranışını fark edememek değil. Bazen doğru olduğunu düşündüğümüz bir davranışın karşı tarafta yarattığı etkiyi görememek.

Peki görünmeyen yükü nasıl görürüz?

Kurumlarda resmî sorumlulukları görmek görece kolay.

Kimin hangi projeden sorumlu olduğunu, kimin hangi ekibi yönettiğini, hangi kararın hangi görevde olduğunu tanımlayabiliriz.

Ama resmî sorumluluk ile gerçekte taşınan yük aynı şey olmayabilir.

Bir karar kâğıt üzerinde bir kişiye ait olabilir; fakat o kararı hazırlayan, belirsizliği yöneten ve sonucunun riskini taşıyan başka biri olabilir.

Bir sorun kurum içinde üst yönetime taşınabilir; ama çözme baskısı hâlâ aynı yöneticinin üzerinde kalabilir.

Yetki dağıtılmış görünebilir; fakat risk belirli kişilerde birikebilir.

Bu yüzden yalnızca “Kim neden sorumlu?” sorusu yeterli olmayabilir.

Başka sorular da gerekiyor:

Kararlar gerçekte nerede alınıyor?

Sorun çıktığında yükü kim taşıyor?

Risk kimde kalıyor?

İnsanlar sorun büyümeden destek alabiliyor mu?

Ölçümün benim için önemli hale geldiği yer burası.

Çünkü ölçmeye çalıştığımız şey yalnızca görünen iş miktarı değil; kişinin kendisini nasıl gördüğü ile başkalarının onun etkisini nasıl deneyimlediği arasındaki fark. Kararın, sorumluluğun ve riskin gerçekte nerede biriktiği de önemli.

Bir lider “alan açıyorum” derken ekip “yalnız kalıyorum” diyorsa, bu farkın kendisi önemli bir veri. Liderlik ve insan sözkonusu olduğunda “veri toplamak” sadece anket uygulamak değildir. Gözlem de veridir. Gerçek bir sohbet de veridir. Davranış değişikliğini fark etmek de veridir.

Liderin görevi yalnızca “ihtiyacın olduğunda gel” demek değil; zaman zaman gidip gerçekten ne olduğunu merak etmektir. Çünkü bazı insanlar tam da en çok desteğe ihtiyaç duydukları anda destek iste(ye)meyebilirler.

“Kapım açık” pasif bir destek modelidir. Liderlik ise bazen aktif merak gerektirir.

Bir lider işin ne durumda olduğunu çok iyi biliyor olabilir ama kişinin o işi nasıl taşıdığını bilmiyor olabilir.

İki tarafın da göremediği bir sınır olabilir

Liderlik gelişimi açısından burada benim için iki soru var.

Lider için:

“Alan açtığımı düşünürken nerede yalnız bırakıyor olabilirim?”

Çalışan veya yönetici için:

“Sorumluluk almak ile her şeyi tek başıma taşımak arasındaki sınırım nerede?”

Belki de görünmeyen yükün en zor tarafı tam olarak bu:

Kimse onu bilinçli olarak yaratmıyor olabilir.

Ama bu, yükün olmadığı anlamına gelmiyor.

“İhtiyacın olursa gel.” sorumluluğu diğer kişiye bırakıyor.

Buna karşılık:

“Bu projede seni şu anda en fazla zorlayan ne?”
“Son dönemde hangi kararları gereğinden fazla tek başına taşıyorsun?”
“Benim devreye girmem gereken ama girmediğim bir yer var mı?”

gibi temaslar liderin veriyi kendisinin araması anlamına geliyor.

İnsanların ne kadar çalıştığını görebiliyoruz. Peki ne kadar şeyi yalnız taşıdıklarını görebiliyor muyuz?

F. Filiz Gündoğdu, PCC

• Yönetici Koçluğuile İçgörüyü gözlemlenebilir davranış değişimine ve daha güçlü liderlik etkisine çevirmek mümkün

• Kurumunuzda liderlik gelişimini destekleyecek koçluk programları hakkında bilgi almak için Kurumsal Koçluk sayfamızı inceleyebilirsiniz.