Bir Lider Kendini Ne Kadar Doğru Görebilir?

LiderlikKoçluk

Jul 18

LİDERLİKTE KÖR NOKTALAR SERİSİ | 2

Liderlik etkisi, liderin niyetinde veya performans sonuçlarında değil; farklı paydaşların gündelik deneyiminde oluşur. Öz algı ile gerçek etki arasındaki fark görülmediğinde başarı, kör noktayı saklayabilir.

Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı, üst yönetim toplantısında ekibinin yeni projesini anlatıyor. Strateji net, sonuçlar güçlü, sorular iyi yönetiliyor. Genel Müdür ve Yönetim Kurulu toplantıdan memnun ayrılıyor. Ortak düşünce şu: “Bu atama doğru karardı.”

Aynı gün iki kat aşağıda ekibinden biri, üç haftadır kendisine ulaşamadığını söylüyor. İnsan Kaynakları Direktörü, kritik bir projeye yanıt alamadığı için ikinci hatırlatma mesajını gönderiyor. Bir başka yönetici ise onunla ortak iş yapmamak için farklı bir yol arıyor.

Lider kendisini başarılı görüyor. Bu değerlendirme yanlış değil; fakat eksik. Çünkü liderlik etkisi, liderin kendisi hakkında ne düşündüğü yerde değil, insanların onunla çalışırken ne yaşadığı yerde oluşur.

Liderlik etkisi neden performans sonucuna sığmaz?

Performans sonuçları liderlik hakkında önemli veri sağlar. Ancak tek başına yeterli değildir. Bir lider hedefleri tutturabilir ve aynı anda ekipte bağımlılık yaratabilir. Hızlı karar alabilir ve diğer yöneticilerin katkısını daraltabilir. Krizi çözebilir ve her sorunun kendisine taşındığı bir düzen kurabilir.

Sonuç güçlü olduğunda bu yan etkiler uzun süre görünmeyebilir. Organizasyon, liderin ne ürettiğini ölçer; fakat o sonucu nasıl ürettiğini ve geride nasıl bir çalışma iklimi bıraktığını aynı netlikle ölçmeyebilir.

Kendimizi neden başkalarının gördüğü gibi göremeyiz?

Lider kendi davranışını niyeti, koşullar ve sahip olduğu bilgi üzerinden değerlendirir. Başkaları ise görünen davranış ve yaşadıkları sonuç üzerinden değerlendirir. Lider “hız kazandırmak” için müdahale ettiğini düşünürken ekip bunu “güvenilmiyoruz” şeklinde yaşayabilir. Lider “netlik” sağladığını düşünürken diğer yöneticiler bunu “fikirlere kapalı” olarak okuyabilir.

Bu fark yalnızca iletişim kazası değildir. Liderlik araştırmalarında öz değerlendirme ile başkalarının değerlendirmeleri arasındaki uyum, öz farkındalık ve liderlik etkinliği tartışmalarının merkezinde yer alır. Fleenor ve arkadaşlarının literatür incelemesi, öz puanların bağlamdan ve kişisel yanlılıklardan etkilenebildiğini; tek başına liderlik sonuçlarını güvenilir biçimde açıklamadığını gösteriyor (Fleenor ve ark., 2010).

Bu nedenle “Ben nasıl bir liderim?” sorusunun tam cevabı yalnızca liderde bulunmaz.

“Ben zaten geri bildirim alıyorum” neden yeterli olmayabilir?

Açık kapı politikası, bire bir görüşmeler ve çalışan anketleri yararlıdır. Fakat bu kanalların varlığı, gerçeğin o kanallardan geçtiğini kanıtlamaz. İnsanlar geri bildirim vermeden önce bunun ilişkilerine, itibarlarına ve kariyerlerine olası maliyetini hesaplar.

Liderin geçmişte zor bir habere verdiği tepki, bugün duyduğu geri bildirimin kalitesini belirler. Savunmaya geçmek, açıklama yapmak, geri bildirimi hemen çürütmek veya mesajı getiren kişiyi “negatif” olarak etiketlemek; açık kapının gerçekte ne kadar açık olduğunu gösterir.

Sonuçta lidere çoğu zaman ham gerçeklik değil, anlatılması güvenli bulunan versiyonu ulaşır. Lider de eksik veriyi kendi hikâyesiyle tamamlar: “Ekibim memnun”, “ilişkilerimiz iyi”, “kimsenin ciddi bir itirazı yok.”

Gerçek liderlik etkisini görmek için üç veri katmanı

Liderlik etkisini daha doğru okumak için üç farklı veri katmanını birlikte ele almak gerekir. Bu ayrım, araştırmalardaki çok kaynaklı değerlendirme yaklaşımı ile saha deneyimimin bir sentezidir:

1.İş sonuçları: Hedefler, teslimatlar, büyüme, verimlilik, kalite ve müşteri sonuçları ne söylüyor?

2.Gözlenebilir davranışlar: Lider karar alırken, delegasyon yaparken, çatışma yönetirken ve insan geliştirirken gerçekte ne yapıyor?

3.Paydaş deneyimi: Ekip, eş düzey yöneticiler, üst yönetim ve müşteriler bu davranışların etkisini nasıl yaşıyor?

Bu katmanlar birbirinin alternatifi değildir. İş sonuçları olmadan liderlik değerlendirmesi eksik kalır; yalnızca iş sonuçlarına bakıldığında ise liderlik etkisinin görünmeyen maliyeti kaçırılır.

360 derece geri bildirim ne sağlar?

360 derece geri bildirim, liderin kendisini nasıl gördüğü ile farklı paydaş gruplarının onu nasıl deneyimlediğini aynı çerçevede karşılaştırır. En değerli veri yalnızca yüksek veya düşük puanlar değildir. Gruplar arasındaki farklar, liderin öz algısıyla başkalarının gözlemleri arasındaki açıklık ve güçlü davranışların hangi koşullarda aşırı kullanıldığıdır.

Yine de 360 derece geri bildirim, kör noktaları görmenin tek yolu değildir. Doğrudan geri bildirim, paydaş görüşmeleri, ekiplerin iletişim ve karar alma örüntülerini gözlemek, profesyonel koçluk, terapi ve geçerli kişilik envanterleri farklı sorulara cevap verir. Sağlam bir gelişim süreci, bu kaynakları amaçlarına uygun biçimde bir araya getirir; hiçbirini diğerinin yerine geçecek “nihai doğru” olarak kullanmaz.

Ancak 360 derece geri bildirim tek başına davranış değişikliği yaratmaz. Smither, London ve Reilly’nin 24 boylamsal çalışmayı kapsayan meta-analizi, çok kaynaklı geri bildirim sonrasında puanlardaki iyileşmenin genel olarak küçük olduğunu gösterdi. Gelişim; kişinin değişim ihtiyacını kabul etmesi, geri bildirime açık olması, değişimin mümkün olduğuna inanması, hedef koyması ve somut eylem alması durumunda daha olasıydı (Smither ve ark., 2005).

Bu bulgu önemli bir sınır çiziyor: Veri aynayı tutar. Aynada görülene ne yapılacağı ise ayrı bir liderlik gelişimi sürecidir.

Veri ne zaman gelişime dönüşür?

Geri bildirimin davranış değişikliğine dönüşmesi için liderin üç işi yapması gerekir:

· Niyeti açıklamak yerine etkiyi anlamak: “Ben aslında…” diye başlayan savunmayı ertelemek.

· Tek bir yoruma değil örüntüye bakmak: Farklı kaynaklarda tekrarlanan sinyalleri ayırt etmek.

· Genel gelişim hedefi yerine gözlenebilir davranış seçmek: Örneğin “daha erişilebilir olmak” yerine, hangi toplantıda hangi davranışın değişeceğini belirlemek.

Profesyonel koçluk bu noktada yararlı olabilir; çünkü veriyi açıklamaya değil, anlamlandırmaya ve davranışa çevirmeye odaklanan yapılandırılmış bir alan sağlar. Yine de koçluğun kalitesi, sürece taşınan verinin kalitesinden bağımsız değildir. Filtrelenmiş veriyle çalışıldığında, doğru sorular yanlış probleme yöneltilebilir.

Liderlik etkisi, siz odadan çıktıktan sonra da devam eder

Bir liderin gerçek etkisi yalnızca toplantıdaki performansında görülmez. İnsanların hangi bilgiyi paylaştığında, hangi riski aldığında, siz yokken nasıl karar verdiğinde ve sizinle çalışmanın maliyetini nasıl yönettiğinde ortaya çıkar.

Kendini doğru görmek, kendinden şüphe etmek değildir. Öz algıyı gerçek iş sonuçları, gözlenebilir davranışlar ve farklı paydaşların deneyimiyle sınamaktır.

F. Filiz Gündoğdu, PCC