Liderler Gerçeği Neden Geç Duyar?

LİDERLİKTE KÖR NOKTALAR SERİSİ  |  3

Organizasyonel sessizlik, bilginin olmadığı anlamına gelmez. Çoğu zaman bilgi vardır; fakat hiyerarşide yukarı çıkarken yumuşatılır, sadeleştirilir veya tamamen tutulur. Böylece kör nokta yalnızca liderin zihninde değil, sistemin içinde üretilir.

Üst yönetim toplantısında yeni strateji konuşuluyor. Genel Müdür son cümlesini kuruyor: “Büyük bir itiraz yoksa anlaştık.” Kafalar sallanıyor. Bir yönetici “mantıklı” diyor. Toplantı, net bir karar alındığı düşüncesiyle bitiyor.

Toplantıdan hemen sonra iki direktör birbirine yazıyor. Bir ekip lideri, planı çalışır hale getirmek için baştan kurmaya başlıyor. Kıdemli bir yönetici ise artık itiraz etmiyor; yalnızca riski kendi alanından uzaklaştırıyor.

Lider hizalanma gördüğünü düşünüyor. Oysa gördüğü şey, insanların o anda göstermeyi güvenli bulduğu tepki.

Organizasyonel sessizlik nedir?

Organizasyonel sessizlik, çalışanların işle ilgili soru, kaygı, hata, risk veya iyileştirme fikirlerini paylaşmamayı seçtiği kolektif durumdur. Sessizlik, çalışanların söyleyecek bir şeyi olmadığı anlamına gelmez. Bilginin var olduğu halde yukarı taşınmadığı anlamına gelir.

Morrison ve Milliken’in Academy of Management Review’da yayımlanan temel çalışması, birçok organizasyonda çalışanların olası sorunlara ilişkin bilgiyi tutmasına yol açan güçlü sistemik kuvvetler bulunduğunu öne sürer. Bu yaklaşım sessizliği bir kişilik özelliği veya çalışan motivasyonu problemi olarak değil, yönetim inançları ve örgütsel yapı tarafından üretilen bir durum olarak ele alır (Morrison & Milliken, 2000).

Bu ayrım kritik. Çünkü sorun “İnsanlar neden daha cesur değil?” diye tanımlandığında çözüm çalışana yüklenir. “Sistem gerçeği neden yukarı taşıyamıyor?” diye sorulduğunda ise liderlik davranışları, hiyerarşi ve karar süreçleri görünür hale gelir.

Gerçeklik yukarı çıkarken nasıl filtrelenir?

Sahada bilgi kaybının çoğu zaman üç aşamada oluştuğunu görüyorum. Bu, akademik bir model değil; araştırma bulgularını organizasyonel gözlemlerle birleştiren pratik bir çerçevedir:

1.     Kaynakta öz sansür: Çalışan, konuyu söylemenin kişisel maliyetini hesaplar. “Sorun çıkaran”, “negatif” veya “yeterince çözüm odaklı değil” görünmemek için bilgiyi tutar.

2.     Yönetim katmanında yumuşatma: Ara yönetici, kötü haberi üst yönetime taşırken dili değiştirir. “Ciddi uygulama riski” zamanla “yakından takip ettiğimiz bir konu”ya dönüşür.

3.     Raporlamada sadeleştirme: Nitel sinyaller sayısal özetlere çevrilir. Ortalamalar güçlü görünürken kritik bir müşteri kaybı, birkaç kilit çalışanın sessizliği veya sahadaki direnç görünmez hale gelir.

Sonuçta tepe yönetime yanlış bilgi ulaşması gerekmez. Doğru bilgi, kararın niteliğini değiştiremeyecek kadar eksilmiş halde ulaşabilir.

Toplantıdaki sessizlik neden hizalanma değildir?

Sessizlik kolayca onay olarak yorumlanır. Oysa aynı davranış farklı anlamlara gelebilir: kişi gerçekten katılıyordur, kararın zaten verildiğini düşünüyordur, itirazın işe yaramayacağına inanıyordur veya konuşmanın kendisi için riskli olduğunu hesaplıyordur.

Morrison’ın 2023 tarihli kapsamlı incelemesi, son on yılda çalışan sesi ve sessizliği üzerine yüzlerce araştırmanın yayımlandığını; insanların ne zaman ve neden konuştuğunu ya da sessiz kaldığını anlamanın hem bireysel hem de organizasyonel sonuçlar açısından merkezî bir konu olduğunu gösteriyor. Araştırma alanının ortak mesajı açık: Konuşma davranışı yalnızca kişinin cesaretine değil, bağlamda algıladığı risk ve etki olasılığına bağlıdır (Morrison, 2023).

Bu nedenle “Kapım her zaman açık” demek yeterli değildir. Asıl veri, insanlar kapıdan girdiklerinde ne olduğudur.

Liderin açıklığı neden davranışla ölçülür?

Detert ve Burris’in 3.149 çalışan ve 223 yöneticiyi kapsayan iki aşamalı çalışması, yöneticinin açıklığının çalışanların iyileştirme amaçlı görüş bildirmesiyle tutarlı biçimde ilişkili olduğunu gösterdi. Bu ilişkide çalışanların psikolojik güvenlik algısı aracılık ediyordu. Başka bir deyişle çalışanlar, lideri açık olarak deneyimlediklerinde konuşmanın kişisel riskini daha düşük değerlendiriyordu. Etki, yüksek performanslı çalışanların görüş bildirmesinde özellikle güçlüydü (Detert & Burris, 2007).

Liderin ilk kötü habere verdiği tepki, sistem için bir eğitimdir. Haberi getiren kişi sorgulanıyor, konu hızla savunmaya çekiliyor veya sorun küçümseniyorsa organizasyon şunu öğrenir: Bir sonraki haberi daha geç ve daha yumuşak getir.

Psikolojik güvenlik konfor demek değildir

Psikolojik güvenlik bazen herkesin rahat ettiği, çatışmanın az olduğu bir ortam gibi yorumlanır. Araştırmadaki anlamı bu değildir. Edmondson ve Bransby psikolojik güvenliği kişiler arası riskin azaldığı bir durum olarak tanımlar. Bu ortamda insanlar soru sorabilir, hata bildirebilir, yardım isteyebilir ve farklı görüş söyleyebilir; çünkü bunların kendileri için aşırı bir sosyal veya mesleki maliyet yaratmayacağına inanırlar (Edmondson & Bransby, 2023).

Dolayısıyla psikolojik güvenliği yüksek bir toplantı daha sessiz değil, çoğu zaman daha fazla görüş ayrılığı içerebilir. Fark, itirazın ilişkiyi tehdit eden bir davranış değil, karar kalitesine katkı olarak ele alınmasıdır.

Liderler gerçeğin daha erken gelmesini nasıl sağlar?

Gerçeğe daha erken ulaşmak için daha fazla rapor istemek yeterli değildir. Bilginin yukarı çıkma maliyetini azaltmak gerekir:

·  “İtirazı olan var mı?” yerine, “Bu kararın başarısız olmasına yol açabilecek hangi varsayımı gözden kaçırıyoruz?” diye sorun.

·  Karar sahibinden önce, karardan etkilenecek kişilerin görüşünü alın. Hiyerarşi yükseldikçe ilk konuşanın çerçeveyi belirleme gücü artar.

·  Kötü haberi getiren kişiye önce teşekkür edin; açıklama veya çözüm istemeden önce veriyi anlamaya çalışın.

·  Resmî raporlarla gayriresmî sinyalleri karşılaştırın. Aynı konunun toplantı sonrasında yeniden pazarlık edilmesi, görünür hizalanmanın zayıf olduğuna işaret edebilir.

·  “Kötü haber gecikmesi”ni izleyin: Bir risk sahada ilk fark edildiğinde üst yönetime ne kadar sürede ve kaç filtreden geçerek ulaşıyor?

Kör nokta bazen liderde değil, bilgi akışındadır

Liderler çoğu zaman gerçeği kaçırmaz; kendilerine ulaşan gerçekliğin eksik olduğunu fark etmez. Bu nedenle liderlikte kör noktaları yalnızca öz farkındalık çalışması olarak ele almak yetersiz kalır.

Asıl soru “Ben neyi görmüyorum?” kadar şudur: “Bu organizasyon bana neyi göstermenin güvenli ve işe yarar olduğuna inanıyor?”

F. Filiz Gündoğdu, PCC

• Kurumunuzda liderlik gelişimini destekleyecek koçluk programları hakkında bilgi almak için Kurumsal Koçluk sayfamızı inceleyebilirsiniz.

Kaynaklar

Morrison, E. W. & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

Detert, J. R. & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?. Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.

Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107.

Edmondson, A. C. & Bransby, D. P. (2023). Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 55–78.